Монополия лучше конкуренции?

Наверняка вы часто слышали, что именно конкуренция является двигателем прогресса. Всегда ли это утверждение верно? До недавнего времени я считал именно так. Но в книге одного из создателей PayPal Питера Тиля автор показывает, что это мнение часто является ошибочным. И хоть во всех моих статьях я описываю свое мнение, данная статья скорее будет построена на цитатах и доводах Питера.

Совершенная конкуренция — одновременно идеальное и базовое состояние в простейшей модели экономики. Так называемый идеальный рынок достигает равновесия, когда предложение производителя соответствует спросу со стороны покупателей. Компании на конкурентном рынке не отличаются друг от друга, они продают одни и те же продукты. Поскольку ни у одной компании нет власти над рынком, все они вынуждены продавать свои товары по той цене, которую он диктует.

Монополия — полная противоположность этой схеме. В то время как фирма, работающая в условиях конкуренции, вынуждена продавать товар по рыночной цене, монополия, владея рынком, устанавливает свою цену. Поскольку конкурентов у нее нет, она производит товар в таких количествах и устанавливает на него такую цену, чтобы получить максимальную прибыль. Для экономиста все монополии одинаковы — не важно, идет ли речь о компании, бесчестными способами уничтожающей конкурентов, пользуется ли она полученной от государства лицензией или занимает свое уникальное положение благодаря собственным инновационным разработкам.

Монополии двигают вперед прогресс, поскольку перспектива в течение многих лет и десятилетий получать монопольные доходы являет собой мощный стимул к инновационной практике. Заняв монопольное положение на рынке, компания продолжает инновационную деятельность. Монопольные прибыли позволяют ей строить долгосрочные планы и финансировать амбициозные исследовательские проекты, о которых компании, бьющиеся в тисках конкуренции, не могут и мечтать. Почему же экономисты столь одержимы конкуренцией? Почему они считают ее идеальным состоянием рынка? Это всего лишь исторический пережиток. Экономисты в своих расчетах берут за образец идеи физиков ХIХ столетия, по их примеру считая людей и компании однотипными, взаимозаменяемыми атомами, отказывая им в уникальности. Их теории описывают идеальное равновесие совершенной конкуренции, поскольку это состояние легко моделировать, а вовсе не потому, что оно являет собой идеал бизнеса. Однако нам не помешает вспомнить, что состояние длительного равновесия, предсказанное физиками ХIХ века, — это состояние, при котором энергия, распределяемая в строго равных пропорциях, постепенно затухает. Это состояние известно также как тепловая смерть Вселенной. Вне зависимости от того, владеете ли вы основами термодинамики, вам придется согласиться с тем, что это сильная метафора: в бизнесе равновесие ведет к застою, а застой означает смерть.

Конкуренция — это отсутствие прибыли, отсутствие сколько-нибудь заметных различий между участниками рынка и постоянная борьба за выживание. Почему же конкуренция считается более осмысленной? Ответ прост: конкуренция — это не просто экономическая концепция, не просто небольшое неудобство, с которым приходится сталкиваться людям и целым компаниям, выходящим на рынок. В первую очередь конкуренция — это идеология, пронизывающая социум сверху донизу и искажающая наше восприятие. Мы превозносим конкуренцию, искренне доказываем ее необходимость и следуем ее предписаниям. В результате она становится для нас ловушкой, из которой мы не в состоянии выбраться: чем активнее мы участвуем в конкурентной борьбе, тем меньше зарабатываем.

Представим себе постановку «Гейтс и Шмидт», сценарий которой написан по мотивам «Ромео и Джульетты». Монтекки — это Microsoft, а Капулетти — Google. Две равно уважаемых семьи, во главе которых стоят великие компьютерные фрики, обречены столкнуться друг с другом из-за собственного сходства. Но, как в любой хорошей трагедии, конфликт кажется неизбежным, лишь когда мы оцениваем его задним числом. Если подумать, избежать его было не так уж сложно. Эти семьи возникли вдалеке друг от друга. Семья Монтекки занималась разработкой операционных систем и офисных приложений. Семья Капулетти создала поисковую систему. За что им бороться друг с другом? Да много за что, если разобраться. Когда обе семьи только начинали свой бизнес, они запросто могли себе позволить не обращать друг на друга внимания и развиваться независимо. Но чем мощнее они становились, тем пристальнее следили друг за другом. Монтекки все больше волновал тот факт, что Капулетти волнует существование Монтекки. Что же в результате? Противостояние операционных систем Windows и Chrome, поисковых систем Bing и Google, браузеров Explorer и Chrome, офисных приложений Office и Docs, стандартов Surface и Nexus. У семей Монтекки и Капулетти война отняла детей, у корпораций Microsoft и Google — доминирование на рынке: в конце концов на сцену вышел Apple — и одержал победу и над теми и над другими. В январе 2013 года рыночная капитализация Apple составляла 490 миллиардов долларов, тогда как у Google и Microsoft вместе взятых она достигла лишь 466 миллиардов. А ведь всего тремя годами раньше Microsoft и Google по отдельности стоили дороже Apple! Война — дело дорогостоящее.

В некоторых случаях конкуренция всего лишь выглядит нелепостью и отвлекает участников от дела. Вспомним истинно шекспировский конфликт между Ларри Эллисоном, сооснователем и генеральным директором компании Oracle, и Томом Сибелом. Том был лучшим продавцом ПО Oracle и эллисоновским протеже — до тех пор пока в 1993 году не сбежал из компании, чтобы создать собственную фирму Siebel Systems. Эллисон возненавидел Сибела за поступок, который искренне считал предательством. Сибел, в свою очередь, испытывал отвращение к своему экс-боссу за то, что многие годы провел в его тени. Эти двое были очень похожи друг на друга — жесткие и напористые уроженцы Чикаго, любившие искусство продаж и ненавидевшие поражения, — и это еще сильнее подстегивало их взаимную ненависть. Всю вторую половину 1990-х Эллисон и Сибел потратили на обмен ударами. Доходило до того, что Эллисон грузовиками отправлял в штаб-квартиру компании Сибела мороженое в брикетах, пытаясь убедить служащих бросить своего босса. На обертке каждого брикета была надпись: «Лето близко! Oracle рядом! Пусть ваш день и ваша карьера засияют ярче!» Как ни странно, компания Oracle намеренно наживала себе врагов. Теория Эллисона гласила: хорошо иметь врага, достаточно крупного, чтобы казаться угрозой (и мотивировать тем самым персонал), но не столь крупного, чтобы на самом деле угрожать компании. Поэтому, вполне возможно, Эллисон был очень доволен, когда в 1996 году небольшая компания Informix, занимавшаяся разработкой баз данных, разместила неподалеку от штаб-квартиры Oracle в Редвуд Шорс билборд, направленный против знаменитой корпорации. Еще один билборд, на сей раз — на шоссе 101, ведущем на север от штаб-квартиры Oracle, гласил: «Вы только что преодолели Редвуд Шорс. Мы тоже!» Oracle ответил билбордом, предполагавшим, что программы, разработанные Informix, ползают медленнее улитки. После этого генеральный директор Informix Фил Уайт решил перейти на личности. Узнав, что Эллисон всячески превозносит японскую самурайскую культуру, он арендовал очередной билборд, поместив на него логотип Oracle, перечеркнутый сломанным самурайским мечом. Эта картинка не была направлена против Oracle как компании, тем более она не касалась потенциальных потребителей. Это был личный выпад против Эллисона. Но, по всей вероятности, Уайт потратил слишком много времени и сил на борьбу с конкурентами: пока он с упоением придумывал картинки для билбордов, Informix начали сотрясать масштабные финансовые скандалы, и вскоре Уайт оказался в федеральной тюрьме по обвинению в мошенничестве с ценными бумагами.

Если вы не можете победить конкурента, возможно, слияние с ним окажется наилучшим выходом. Я основал компанию в 1998 году в партнерстве с Максом Левчином. Когда в конце 1999 года мы создали программу для PayPal, компания Элона Маска X.com уже наступала нам на пятки. Программа, созданная X.com, повторяла нашу до мельчайших деталей. К концу 1999 года мы находились в состоянии тотальной войны. У многих сотрудников в PayPal рабочая неделя доходила до 100 часов. Без сомнения, это было непродуктивно, но реальная производительность никого не волновала: главной целью была победа над X.com. В феврале 2000 года и меня, и Элона гораздо сильнее волновал стремительно надуваемый пузырь доткомов, чем взаимная конкуренция: грядущий финансовый крах грозил похоронить обе наши компании раньше, чем мы сумели бы выяснить, кто кого. Поэтому в начале марта мы встретились на нейтральной территории — в кафе, расположенном на одинаковом расстоянии от обоих офисов, — и договорились о слиянии на равных условиях. Даже после слияния нам было нелегко утихомирить страсти, но в сравнении с прежними проблемами эта казалась пустяком. Став единой командой, мы оказались готовы благополучно перенести крах пузыря доткомов и выстроить успешный бизнес.

Избежав конкуренции, вы сможете создать монополию. Но даже монополия становится истинно великим бизнесом, только если сумеет продержаться достаточно долго.

Вывод: Не могу сказать, что я на сто процентов согласен с утверждениями автора, но это достаточно интересная точка зрения. Тем более подверженная реальными примерами и личным опытом. Поэтому далеко не всегда конкуренция является двигателем прогресса. Как мы видели выше, иногда конкуренция только мешает развитию прогресса, так как участники рынка сосредоточены на борьбе между собой больше, чем на ведение научных открытий.